L’Héritage en Jeu : Les Entreprises Familiales Marocaines Face au Défi Crucial de la Transmission

L’Héritage en Jeu : Les Entreprises Familiales Marocaines Face au Défi Crucial de la Transmission

Casablanca, le 17 février 2026 – Dans le paysage économique marocain, où les entreprises familiales constituent l’épine dorsale de la richesse nationale, un enjeu majeur émerge avec une acuité nouvelle : celui de la transmission et de la pérennité intergénérationnelle. La clôture du Certificat « Pérennité & Leadership Intergénérationnel », fruit d’un partenariat stratégique entre SFM Conseil et l’IÉSEG School of Management, a levé le voile sur cette réalité souvent tus, mais ô combien déterminante pour l’avenir du Royaume.

Au cœur d’une métropole vibrante, sous les ornements d’un plafond traditionnel dialoguant avec la modernité du mobilier, l’image était frappante : l’entreprise familiale marocaine, entre tradition et innovation, se trouve à un carrefour décisif.

Un Pilier Économique Sous-estimé

Le Maroc, terre d’entrepreneurs, voit son tissu économique dominé à 95% par des Petites et Moyennes Entreprises (PME). Une écrasante majorité de ces PME sont des entreprises familiales, des bastions où le capital, la gestion et l’héritage se fondent dans une histoire commune. Pourtant, leur contribution exacte au Produit Intérieur Brut (PIB) et à l’emploi demeure une énigme statistique. « Nous avons une conviction intuitive de leur rôle dans la stabilité du pays, mais il nous manque encore une cartographie précise », déplore Abdelkader Boukhriss, président de SFM Conseil.

La crise sanitaire, loin d’être un frein, a révélé la résilience de ces structures. « Si le Maroc s’est relativement bien comporté après la Covid, c’est aussi grâce aux entreprises familiales. Beaucoup ont accepté de rogner sur leurs marges pour préserver les emplois. Elles s’inscrivent dans le temps long », analyse M. Boukhriss. Une vision à long terme qui les distingue fondamentalement des modèles axés sur la performance à court terme.

La Dualité au Cœur de l’Identité Familiale

L’un des concepts phares de cette rencontre fut la « dualité d’objectifs » inhérente à la famille actionnaire. Au-delà de la quête de profit, l’entreprise familiale aspire à préserver une richesse « socio-émotionnelle » inestimable : l’unité, les valeurs fondatrices, la réputation bâtie au fil des ans et, surtout, la continuité intergénérationnelle. « À la première génération, cette dualité est peu visible », précise M. Boukhriss. « Le fondateur concentre l’autorité. À la deuxième génération, les frères et sœurs partagent une histoire commune. Mais à la troisième génération, la famille s’agrandit, les parcours divergent et la complexité explose. » Les statistiques mondiales sont sans appel : seulement 10 à 30% des entreprises familiales franchissent le cap de la troisième génération, un véritable Rubicon pour ces dynasties économiques.

Franck Lebouc-Guilhou, Legal Partner chez SFM Conseil, souligne l’impératif de clarté. « Il faut séparer l’intérêt des associés de celui des dirigeants, et distinguer l’émotionnel de la stratégie. Tant que la frontière n’est pas claire, les décisions peuvent devenir affectives. » Une confusion qui, avec la multiplication des héritiers et l’individualisation des attentes, transforme l’enjeu économique en un défi relationnel complexe.

Anticiper pour Pérenniser : Succession, Héritage et Gouvernance

C’est précisément face à cette complexité que le certificat exécutif a été élaboré. Une originalité à noter : chaque famille était représentée par deux membres, qu’il s’agisse de frères et sœurs, d’associés ou de représentants de lignées alliées. « Nous ne voulions pas d’un participant isolé », explique M. Boukhriss, insistant sur la dimension interactive des ateliers. L’objectif de ces douze jours de formation, mêlant théorie et pratique collaborative, n’était pas de livrer des solutions toutes faites, mais d’initier une réflexion profonde. « Nous ne faisons pas un plan de succession pour eux. Nous leur montrons les pistes. Un plan se prépare des années avant qu’il ne devienne nécessaire. »

La question successorale au Maroc touche à une corde sensible : la répartition de l’héritage. « Nous voyons des dossiers bloqués pendant des années », confie M. Boukhriss. « Des filles qui ont contribué à l’entreprise estiment qu’il n’y a pas de raison qu’elles n’aient pas la même part que les garçons. » Sans s’immiscer dans le débat normatif, les experts prônent l’anticipation et un dialogue familial précoce. Le silence, souvent perçu comme une marque de respect, est en réalité le principal facteur de blocage, capable de transformer les tensions familiales en une paralysie économique dévastatrice.

Vers une Gouvernance Éclairée et Structurée

Le cadre réglementaire marocain, en constante évolution, offre de nouvelles perspectives. L’introduction de la notion d’administrateurs indépendants, d’abord dans le secteur bancaire puis étendue aux sociétés faisant appel public à l’épargne, marque un pas vers une gouvernance plus transparente. Ces administrateurs, non-actionnaires et soumis à des critères stricts d’indépendance, apportent un regard neuf et objectif. Même en l’absence d’obligation légale, l’intégration de regards extérieurs gagne du terrain. « Introduire un regard extérieur permet de professionnaliser la gouvernance et de dépasser les tensions internes », affirme Franck Lebouc-Guilhou.

Parmi les instruments de structuration présentés, la holding familiale se distingue comme un levier pour passer d’une organisation horizontale à une structure verticale plus cohérente. Le pacte d’actionnaires, la charte familiale et le conseil de famille sont autant d’outils essentiels pour encadrer les relations et les attentes. La récente loi 19-20, instaurant la Société par Actions Simplifiée (SAS) au Maroc, offre également une flexibilité juridique bienvenue pour les groupes familiaux.

Cependant, l’approche se veut résolument personnalisée. « Il n’existe pas de recette miracle », rappelle M. Boukhriss. « Chaque famille avance à son rythme. Certaines sont nombreuses, d’autres plus restreintes. Certaines veulent s’ouvrir, d’autres non. » La pérennité, insiste-t-il, ne se limite pas à la succession par un héritier direct. « On ne peut pas se décréter dirigeant. Parfois, la pérennité passe par un management externe. L’essentiel est que l’entreprise survive et se développe. » Un message clair : l’avenir des entreprises familiales marocaines réside dans leur capacité à embrasser la complexité, à anticiper et à s’adapter, pour que l’héritage familial continue de fructifier au-delà des générations.

Par Hiba Chaker | 17 Février 2026 À 17:35

Pour plus de détails, visitez notre site.

Source: Lien externe